近来和友人聊天时谈起分公司的财务管理问题，觉得这是很多创业公司扩张时都可能碰到的，在这里把我的一些观点拿出来和大家分享。
中国很多企业都有分布全国的销售网络，常见的组织结构是按区域划分的大区-地区架构，在大区核心城市设置分公司或办事处，由区域经理负责。当地通常设一辅助人员负责财务出纳工作，并兼行政职责。日常管理中，该辅助工作人员实行向财务部门和区域经理双线汇报。
听上去合情合理，那么这样的管理组织系统和汇报关系有什么问题呢？问题并不在结构本身，大多数公司都采用类似的结构。问题于执行过程中容易因为对细节的把握不够产生扭曲。问题的关键在于以下几点：
1. 公司是否有严格细致的财务管理规定？
2. 该辅助工作人员的行政管理归属和绩效考评是怎样操作的？
第一项是公司的基本制度建设工作。财务部门必须被授权独立制定和管理财务工作的相关规章制度，这是一个必要的前提。细节层面，就包含了关于招待宴请费用的管理，备用金和报销管理制度等。如果公司在制度和执行层面，对一般费用和招待宴请等性质不同的费用项目不严格区分管理，财务审批权限的范围规定不明晰，行政采购的财务审批制度不完善，那么因为距离的原因，就可能为远在异地的分公司中的某些人在这些地方动脑筋，做手脚留下空间。另外，原则上，对分公司的现金应严格管制，尽可能把它压缩到最小的合理范围。报销采购等工作，能用银行转账，支票等形式的，就坚决不用现金。分公司的现金收入，也应第一时间转移到总公司。
第二项是从制度和执行上加强对当地出纳的管理，避免发生地区经理和当地出纳同流合污，欺上瞒下，先斩后奏给公司造成不必要的麻烦和损失。由于距离的关系，很多时候当地出纳的日常工作形式上是由所在办公室的最高主管地区经理管理的，但其实质工作并不对地区经理负责，更多的应该是向总部的财务经理负责。产生混乱的主要原因是他们往往还担负着一部分行政支持的工作，而此项工作是受到地区经理管理的。因此，有条件的公司应尽量把地方出纳和分公司行政支持这两个角色区分开来。即使因为费用因素无法区分的，也必须将其管理归属划到财务部门。这样才能让其明确自己的角色和责任，在工作中坚持财务原则。其任用和考评可以部分参考地区经理的意见，但应以财务部门的意见为主。否则在分公司财务管理上，没有足够的制衡机制来保障财务管理安全。
财务管理规定是用来约束人的，人总是不喜欢被约束的。很多公司分公司的员工大多是销售人员，能言善辩是他们的共同优势。往往他们在公司的话语权比较大，会以各种理由抱怨财务管理规定对他们工作造成或可能造成的种种不便。作为管理者，我们都应该客观公正，具体问题具体分析，避免听信笼统的抱怨而动摇公司财务管理的根本。宁可根据具体事例，细致地制定财务制度的执行细则条款，也不应该废止存在小缺陷或不适合特例的基本财务规定。财务管理人员，这时候也必须要坚持原则，据理力争。
上面的观点绝非小题大作，我曾经服务过的一家知名跨国企业就发生过地区经理勾结当地出纳，扣押员工报销费用和工资，并挪用备用金作投机，最终不得不诉诸法律的严重后果。未雨绸缪，早期建立严密而适当的财务管理体系，是为公司顺利发展保驾护航，杜绝隐患和某些人可能存在的钻空子思想的重要保障。
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