分享我的历程·互联网·创业

创业项目

前几天和朋友一起看了两个寻求投资的创业项目，有一点点体会，写下来和大家分享。

第一个项目的团队以前是在同一家某著名IT企业共事过的同事，资历程度都算不错的。有业务有技术，经验组合也很好。他们做的项目所在行业还处于整合度非常低的阶段，行业总规模也相当大，且在未来有很大成长空间。听上去商业模式也还可以，零售，广告，用户推荐，线上线下结合。

问题在哪里呢？没找到发力点。用户的未解决问题是什么？我们的突破性解决方案是什么？回答好这两个问题，才能找到发力点。不管你描绘的未来多有希望，第一步是最重要的，没有这个发力点，你是无法用杠杆撬动地球的。再有就是，千万不要小看天下英雄，觉得传统行业渠道很落后，网络渠道一出，摧枯拉朽，横扫千军。目前的状况是，这个不错的团队，四处出击，尝试了很多东西，面面俱到，结果没有聚焦，哪样都不能启动爆炸性成长。

第二个项目的管理者对整个生意的想法成熟了很多，用户是谁，卖点是什么，怎样做推广，怎样控制推广的投入产出和效率，都很清楚，看上去也有不错的初步数据。所从事的行业在国外也有成功的案例，国内看，目前的业务发展和收支状况也非常不错。

这个项目的问题在于股份结构及其不合理，团队也偏弱。目前的CEO是一个人的团队，仅占3%的股份。另外一个每周来开一次会的创始人占了20%股份。两家机构的天使投资各占50%和20%的股份，其余股份由两位个人投资者所有。这样的股本结构，对后来的潜在投资者而言，管理者的稳定性和投入感不够可靠。正常情况下，不管是其个人，还是未来联合新投资者都较难对公司有控制权。

看上去不错的团队，生意方向没找对找准；找准找对方向了，团队和股份结构又不甚理想。创业要成功的确不容易，好的项目好的团队也真不容易找啊。

创业者需要回答的问题

昨天朋友拉我去给他的一个老友做参谋，那位老兄刚开始做一个新的互联网创业公司。聊了半天，我发现这位老兄不能很好的回答几个基本的问题，也是很多拥有宏伟目标、远大理想的热血沸腾的创业者在动手之前需要让自己先冷静下来，努力拷问自己的几个问题。

它们是：

1. 你针对的是什么市场？目标用户/客户是谁？（用户/客户的需求）

2. 和竞争对手比，你为目标用户提供了什么具有独特优势的产品/服务？（解决方案）

3. 如果你的产品/服务能成功吸引目标用户，如何获得收入？（收入）

任何生意，不论其大小，应该都可以适用上面的问题。因为一种生意，第一步都是建立在市场需求分析之上的。在对市场的了解的基础上，如果能找到可持续的，具有相当竞争门槛的优势解决方案来吸引用户/客户，并找到实在的收入方法，则一个商业方案的几个基础要件就都落实了。

昨天碰到的老兄，可能从事他那个行业很多年了，对互联网在该行业的可能应用前景和市场也很看好。应该说，从大方向上来说是对的，他也具备相当的条件。但万事开头难，空中楼阁远不如扎实地打下第一块地基砖来得实际。如果只能做一件事情，只能选一块砖，那它到底是什么？近乎残酷地拷问自己，有时候会被忽略，但这项工作的重要性和必要性对创业者来说，再怎么强调也不为过。

当然，创业者还需要考虑和解决其他很多问题，这里只是讨论关于产品/服务的市场价值定位问题。

自我中心的南方航空服务

过两天要和几个同学一起去深圳打球。前天得知最后一天中午开球，本来预订的下午5点的南航航班可能赶不上，就去南方航空的网站更改我的预订。忙活了半天，尝试了多个浏览器和电脑，发现因为他们网站的错误，提交更改申请后怎么也进入不了支付机票变更费用的支付流程。

页面上提示我拨打400服务热线，照做了。

接电话的服务人员搞清楚了状况后，给我的答复是：我们这里只受理机票预订和因航班取消而进行的免费机票变更，你这种情况请拨打020-28233399的服务热线。

我再问：你们这不是全国客户服务热线嘛？我是要付费给你们，你们不受理，反而要求我打长途电话去广州？

答：你这个事情是另外一个部门负责的，我们这里管不了。

问：请问你的上级主管或经理在嘛，我要求投诉？

答：现在没有，他们周末五点以后就都下班了。

我说：那请帮我转投诉部门。

答：我们这里也不受理投诉，投诉电话也是020那个电话。

网上的客服咨询聊天也告诉我，他们分很多个客户服务电话，分别处理不同的事情。在经历过这样的服务之后，我只好用脚投票，取消了那个航班而转订。

故事还没有结束，昨天下午我接到来自广州的这个号码的电话，很客气，说了解到了我退票的原因，告知我退票也要收取手续费，并将余款退还我订票付费时的银行账号。对投诉内容不置一词，只说会向有关部门传达，他们会处理的。

从这些对话不难看出，位列全国三大航空公司、雄心勃勃的中国南方航空公司的客户服务体系是怎样组织和开展工作的。很难想像在二十一世纪的今天，有一家如此规模的服务业上市公司，其客户服务体系还是以自我为中心的。统一的800/400客户服务热线居然只能受理订票服务，而不提供其他服务。如果你要投诉，请拨打广州长途来吧。企业的服务理念和态度可想而知。

有了这样的认知以后，我只能对南方航空抱歉的说不了。以后，我将尽量不选择南方航空的航班，因为你们完全没有以客户为中心的管理理念，无法相信你们的服务会有保障。同时也不得不悲哀地指出，如果航空业开放竞争，东航，南航这些管理水平低下的公司根本不堪一击。国企体制改革的深化势在必行啊，不是简单的股份制改造，学个现代企业的样子皮毛就可以了。

我不需要“被选择”

早在一年多以前就看到过一则新闻，讲的是谷歌申报的一项新技术。通过快速翻动书籍并拍摄后，利用软件技术调整所摄画面得到书籍的电子版本，比起传统将书页拆开进行逐页扫描的方法来工作效率得到大幅提高。谷歌图书项目即基于此项专利技术，但当时媒体更多关注的是创新技术，而不是其背后隐含的谷歌图书项目。

之后，当谷歌图书项目逐渐露出其冰山一角后，全球各国相继出现了很多针对谷歌的讨论和诉讼。多个国家的政府领导人也表态反对此项目。

今天，又看到一则谷歌创始人布林为该项目所作的辩解新闻，大意是把谷歌放在拯救世界文化的道德高度，辩称谷歌图书是为了让人类文化不因为版权而重蹈电车这一绿色产品没能得到普及的覆辙。后面还跟了不少网民支持的评论，声言支持其提供的免费午餐，或所称的全球图书拯救事业。

作为一个长期以来积极向家人朋友同事推荐其产品的谷歌拥趸，我并不认为谷歌做此事的目的并非像其声称的那么纯真美好。利用其全球影响和市场领导地位，试图快速垄断数字出版物，并从中牟利的意图是不争的事实。出于拯救世界文化的公益目的纯粹是掩耳盗铃式的狡辩。我要说，布林先生，美国国会图书馆有自己的数字化项目，并没有请你代劳，也绝不会感谢你的不请自来，更不会承认你所作的这一切的合法性。如果任由其发展，则将来数字出版物的发行将无法绕过谷歌这一垄断渠道。

各国政府和文化机构的另一层担心是被一家美国公司垄断文化发行市场后，可能导致政府失去文化发展的导向能力。美式文化出版物充斥推荐位置，这种可能性的存在是很危险的。因此，即使是美国的很多西方盟友们的政府首脑，也纷纷发言批评和反对谷歌图书项目。

从其具体的操作手段来看，无视全球著作权所有人的权利，自说自话，先斩后奏（准确的说是不奏），还很可笑的制定了一个最后期限和补偿标准。可能联系众多的权利人是有实际困难，但这不应给谷歌以借口不尊重别人，更别说自己定一个期限，过期就不承认别人权利了。你以为自己是立法机构嘛？

也许是有一些著作权人不愿意完全免费公开自己的著作电子版权的，但我相信大多数版权人可能也并不在乎从中获得多少版权费。问题的重点在于尊重。正确的作法是先广泛公告并征得版权人同意后，才进行相关的工作。当然，如果这样操作的话，谷歌就很难利用其现有市场地位，迅速在电子出版物网络数据库中形成垄断地位。我始终相信，有竞争的市场，才是良性健康的。

谷歌，我一直很喜欢你那些设计友好，创新易用的产品，也一直欣赏你不作恶的文化信条。我喜欢你的产品，是因为我自己的选择，是因为我有选择。我不需要“被选择”。这次我要说，你真的很错。

分公司的财务管理

近来和友人聊天时谈起分公司的财务管理问题，觉得这是很多创业公司扩张时都可能碰到的，在这里把我的一些观点拿出来和大家分享。

中国很多企业都有分布全国的销售网络，常见的组织结构是按区域划分的大区-地区架构，在大区核心城市设置分公司或办事处，由区域经理负责。当地通常设一辅助人员负责财务出纳工作，并兼行政职责。日常管理中，该辅助工作人员实行向财务部门和区域经理双线汇报。

听上去合情合理，那么这样的管理组织系统和汇报关系有什么问题呢？问题并不在结构本身，大多数公司都采用类似的结构。问题于执行过程中容易因为对细节的把握不够产生扭曲。问题的关键在于以下几点：

1. 公司是否有严格细致的财务管理规定？

2. 该辅助工作人员的行政管理归属和绩效考评是怎样操作的？

 

第一项是公司的基本制度建设工作。财务部门必须被授权独立制定和管理财务工作的相关规章制度，这是一个必要的前提。细节层面，就包含了关于招待宴请费用的管理，备用金和报销管理制度等。如果公司在制度和执行层面，对一般费用和招待宴请等性质不同的费用项目不严格区分管理，财务审批权限的范围规定不明晰，行政采购的财务审批制度不完善，那么因为距离的原因，就可能为远在异地的分公司中的某些人在这些地方动脑筋，做手脚留下空间。另外，原则上，对分公司的现金应严格管制，尽可能把它压缩到最小的合理范围。报销采购等工作，能用银行转账，支票等形式的，就坚决不用现金。分公司的现金收入，也应第一时间转移到总公司。

第二项是从制度和执行上加强对当地出纳的管理，避免发生地区经理和当地出纳同流合污，欺上瞒下，先斩后奏给公司造成不必要的麻烦和损失。由于距离的关系，很多时候当地出纳的日常工作形式上是由所在办公室的最高主管地区经理管理的，但其实质工作并不对地区经理负责，更多的应该是向总部的财务经理负责。产生混乱的主要原因是他们往往还担负着一部分行政支持的工作，而此项工作是受到地区经理管理的。因此，有条件的公司应尽量把地方出纳和分公司行政支持这两个角色区分开来。即使因为费用因素无法区分的，也必须将其管理归属划到财务部门。这样才能让其明确自己的角色和责任，在工作中坚持财务原则。其任用和考评可以部分参考地区经理的意见，但应以财务部门的意见为主。否则在分公司财务管理上，没有足够的制衡机制来保障财务管理安全。

财务管理规定是用来约束人的，人总是不喜欢被约束的。很多公司分公司的员工大多是销售人员，能言善辩是他们的共同优势。往往他们在公司的话语权比较大，会以各种理由抱怨财务管理规定对他们工作造成或可能造成的种种不便。作为管理者，我们都应该客观公正，具体问题具体分析，避免听信笼统的抱怨而动摇公司财务管理的根本。宁可根据具体事例，细致地制定财务制度的执行细则条款，也不应该废止存在小缺陷或不适合特例的基本财务规定。财务管理人员，这时候也必须要坚持原则，据理力争。

上面的观点绝非小题大作，我曾经服务过的一家知名跨国企业就发生过地区经理勾结当地出纳，扣押员工报销费用和工资，并挪用备用金作投机，最终不得不诉诸法律的严重后果。未雨绸缪，早期建立严密而适当的财务管理体系，是为公司顺利发展保驾护航，杜绝隐患和某些人可能存在的钻空子思想的重要保障。

对于财务模型的理解

    最近和一个朋友在讨论一个商业方案，看到他做的一份财务模型草稿，有点感想。因为财务模型是有志于创业的朋友一定会用到的工具，所以把我的一些个人体会拿出来分享。

    朋友的这份财务模型，基本上是对于短期员工人数和薪资，以及对收入和支出的简单估算。这样一份东西，只能帮助管理者大概测算短期现金流，还谈不上“财务模型”。

    我理解的财务模型，是企业成本和收入各有关因素相互关系的数学表达，是用数学的方法来剖析企业各种成本要素和收入要素的构成和相互关系，以此来帮助理解成本收入的长期发展趋势，并找出其中可能潜在的问题和困难。它可以简单的用来帮助测算企业现金流状况，但也可以作为企业组织规划等其他管理工作的重要工具。所以它不是简单的静态的一组数字，更多的是归纳总结一个趋势，而我们制作财务模型就是为了了解形成特定趋势的重要因素及其相互关系。相应的，在企业管理中，对趋势影响重大的环节，就将是我们应更多关注的环节了。

    举个简单例子，某个职能部门，其工作性质主要是支持性的，但工作量与业务量正相关，员工素质要求不高，所以薪资较低。静态的理解，我们会觉得它对成本影响不大。但建立在数学关系上的趋势模型告诉我们，它不仅会通过薪资影响我们的成本，还会通过日益增长的员工人数来影响办公室租赁，行政成本，管理人员和培训等各项成本。

    我们在制作财务模型的时候，常常会用到很多假设。有些数据可以通过以往的经验，相关公司的实际数据来得到，如办公室，行政费用等，而有些则只能用我们最好的估计来作假设了。实际管理工作和财务模型的互动就在这里产生了。创业公司的一项很重要的管理工作就是验证和完善财务模型中的重要假设，如收入产生的相关假设，工作效率的相关假设等。企业能否盈利，或者它的利润能有多大拓展空间，就在于这些重要假设是否成立，以及能否有进一步优化的余地。

    总之，不应该简单地把财务模型当成静态剖面的财务管理分析工具，它也可以是一种重要的企业管理参考工具。

从创业公司的加班谈起

上周五去朋友的创业公司参观，和他们的一些管理人员聊的过程中谈到了员工对加班问题的看法。当时我的回应比较仓促，也不够全面。回来想了一想，这个问题还真是比较具有普遍性的，应该整理一下，写点东西下来。

众所周知，创业公司的工作是比较辛苦的，一周60小时以上不是什么新鲜事，多的甚至有70-80小时的。很多创业公司的创办人和管理者都面临着这样一个管理问题：给员工的薪资不会很高（基于创业公司先天现金方面的压力），但又需要员工比在普通企业更努力更投入地工作，靠什么？员工有意见，怎么办？

我觉得这个问题首先从人群的性格因素来看，有些人天性比较稳健，喜欢在一个规范的环境里面中规中矩地做事发展，我们姑且称之为“乖孩子”；而另外一些人则天性更爱冒险，愿意接触新鲜事物，尝试打破既有规则，我们这里不慎恰当地称他们为“野孩子”。基于这样的先天特点，他们对于不同职业发展道路的确存在着不同的适应性。前者更适合相对更成熟，分工明确，做事循规蹈矩的公司，而后者则天然会更喜欢和适合在创业类型的公司发展。

搞清楚了这个，不是每个人都合创业公司的。为了事半而功倍，我们在选择人员的时候就能更有针对性地去选择“野孩子”来一起创业，因为他们在这个环境中将更有发展潜力，并且更能享受其中的乐趣。“野孩子”们对创业风险的预期和承受能力将更高，更愿意同甘共苦面对创业过程中的种种困难，也更愿意学习，接触和尝试新的思想，方法，角色和工作任务，并乐在其中，从中不断学习和发展自己的能力。他们也更多地把注意力关注到事情本身的成功上，以做成事情为乐，而更不喜欢划分权力界限，抢功劳，推卸责任，搞权力斗争。

其次，我们从人群的现实角度来看，我们的员工多数都处于25-30岁之间，工作时间不长，又正面临着谈恋爱，结婚，买房，生孩子等过程，短期收入在其价值观天平上的阶段性重量是很高的。与此同时，他们对长期的人生和职业的规划是薄弱和相对缺乏经验的。这一时期，家庭和生活也常常和工作在时间安排上产生矛盾。作为管理者，我们第一应该理解他们立场的形成原因，不简单负面地、粗暴地对待这种情况；第二应该让企业尽快建立相应的“风险共担，利益共享”的机制，让员工能分享到公司长期发展成功的成果；第三应该尽到“职业发展顾问”的责任。人生的这一阶段，其职业可塑性还是非常高的。我们应该帮助他们更好地认识自己，认识职业发展的未来。更好地帮助其分析短期长期的得失利弊，帮助其建立更长远的价值观，以获得更大的成功。

再次，我们应该检讨一下自身和其他管理人员，看看我们自己做得如何，是否以身作则，是否营造了应有的积极乐观，鼓励创新和犯错的环境？是否给予员工合适的工作任务和压力？

接下来，我们还可以通过一些管理手段，如人尽其才，把员工分配到合适的岗位上，给其分派合适的工作，以增强其工作积极性和成就感；如灵活的考勤制度，加班晚的员工，早上稍微晚点来是可以被接受的（一般10点以前）。

同样的，我们也应该避免出现“制度性，程序性”加班的情况，即装样子加班，为加班而加班，低效率的加班。以目标为导向的管理机制是非常重要的手段。

总的来说，找正确的人，安排恰当的岗位和任务，以正确的心态来做工作的时候，加班将不再是问题，而是快乐工作的一部分。我们不该期望，也无法要求所有人都达到这样的程度，企业和员工，人和环境本来就是双向选择的。对那些不合适，不适应的人来说，早点离开，找到合适自己的才是对的。希望他们在新的环境中能取得成功。对那些合适的，对长短期价值看不清楚的，不理解的，应通过更多地反复地沟通，帮助他们更好地理解和看清，做更好地职业发展规划，发现工作中的乐趣。

努力投入的员工，不靠哄，不靠骗，也不靠所谓的“洗脑”。创业企业的成功，一定是建立在一群“坏孩子”们的成功之上的，也一定会造就一群成功的员工。不管你现在是企业的创办人还是创业企业的员工，希望你都能享受工作的乐趣，走向远大的成功。

电子商务的本质

最近和以前的同事喝茶，聊一些商业方案的时候，谈到了电子商务的本质问题。大家得到的共识很有意思，即电子商务只有两种模式，虽然前人曾有过很多种不同的诠释。

这两种模式就是：卖流量和卖实际的终端产品/服务。

第二种模式大家都比较容易想像，譬如当当卓越卖书，京东卖电器，本质上就是把实际的产品或服务直接卖给终端消费者/用户。

第一种模式相对模糊一些，其覆盖范围很广，虽然其中有些不如另外一些那么明显。最声名卓著的莫过于谷歌，百度这类公司了，也最容易让人理解。门户媒体公司也比较容易理解，因为他们卖流量给广告主们。此外，所有平台类的公司实质也是卖流量的，不过更隐蔽一些。淘宝，易趣，拍拍等平台的实质就是将流量通过某种形式的包装卖给网店卖家，虽然其收费名目可能是推荐位费，旺铺费，成交佣金等。可以用同样的逻辑分析来理解前程无忧等招聘网站，

有没有混合模式呢？当然有，但不过是公司的某些收入来自模式一，另外一些收入来自模式二。如携程等商旅服务网站，其主要收入来自酒店，航空公司给予的佣金，本质上是模式二，把低成本获得的流量（客户和订单）卖给酒店和航空公司。另外一部分收入是来自于自身提供的服务，如签证代理服务等，实质是模式一，但占总收入比例不高。又如海外代购网站，其收入的一部分是模式一，即收取提供代购服务本身获得的服务费，另一部分是模式二，即从海外购物网站/公司得到的佣金。

从目前中国电子商务发展的实际情况来看，模式二成功的较多，纯模式一的基本没有太成功的。

虽然模式一有些品牌也比较有名了，但财务上并没有取得与其品牌地位相称的成功。其根本原因在于多数商品/服务销售所产生的毛利，在目前尚难以承担从互联网获得一个付费客户的营销成本，更何况还有人员工资等其他费用，要实现大规模盈利非常困难。这类企业的实际状况就只能是需要大量资金支持来扩大规模，但从起步开始就一直难以实现盈利，遑论大规模盈利了。

而模式二就很值得大家研究。据我所知，非常多的企业，如同传统的贸易公司一般，用不多的人员，不高的投入，就创造了一个个倒买倒卖，迅速盈利的神话。其中也不乏颇具规模，且盈利丰厚的公司。这很像我们一般理解中的“皮包公司”也能空手套白狼，做大生意的情形。某种程度上，又类似消费市场上的流通渠道。但相信随着市场不断地发展，成熟和规范，这样的市场空间也将越来越难以寻觅，最终会被一些公司所垄断。

写此文是为了给有志于投身于电子商务的朋友们作参考，多想一想你做的是哪种生意，本质上成本和利润的关系是怎样的？也许可以帮助你从另外一个视角来看你从事的生意。

战斗中成长

昨天下午, 作为朋友公司的顾问,和他一起拜访了位于浙江嘉兴的两家客户: 箱包行业的麦包包和服装行业的Justyle。 两家公司都是以互联网为主要销售渠道，具备初步模仿和设计能力，拥有自有品牌的新型创业企业。略有不同的是，前者拥有三个独立网站，以批发为主；后者则主要经营一个零售网站。 在麦包包的叶总、方总和Justyle的徐总的带领下，参观了位于嘉兴北站附近某工业园区二楼和三楼的两家公司。最让我印象深刻的是他们初具规模的仓库管理体系和高效的新产品研发部门。 对尚不知其名的朋友来说，他们的另外一个身份：淘宝箱包和服饰分类最大的卖家对大家可能更有意义。 我也有几个朋友是做箱包和服饰行当的，多数是那种传统的制造和批发企业。他们也都试图尝试电子商务，有的还投资了不少钱，但往往效果不佳，很快就草草收场。就是勉力维持的，也都是持续亏损。 究其原因，主要还是不能放下架子，放低姿态，和所谓的土八路、游击队交手，在街头混战中学会格斗。 电子商务领域的格斗技巧有哪些呢？粗粗算来，就有获得优质货源，网络营销，订单处理，仓储物流管理，客户服务，财务对帐等很多环节。如何使每个环节都做到高效低成本，可要下一番苦功，并且随着运营规模的扩大，以前的经验和做法也可能需要不断调整，不经过一番实在的磨砺，是很难学会格斗的。 最好的训练场就是竞争最激烈的地方，也是人流量最大的地方：以淘宝为代表的网络销售平台。 当网商们在竞争激烈的平台上经受过考验并能生存下来后，再学习一些新的营销和运营技巧，在自有网站上做生意就会游刃有余了。

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中国的B2C电子商务，何时能成为主流零售渠道

从来没有人怀疑过电子商务，将以其最可广泛的覆盖面，产品选择最多的可能性，以及相对较低的销售成本，成为未来零 售渠道的主力。从上世纪90年代末以8848为先驱的中国创业者们就开始不断地尝试用各种方法来破解B2C的谜题，试图找出让电子商务网站真正踏入主流零 售渠道门槛的钥匙，但至今都没有人获得真正的令人信服的成功。

与此同时，在电子商务领域获得成功的，反而是以阿里巴巴和淘宝为代表的B2B, C2C网站。今天网络销售的主要参与者是拥有非标准产品进货渠道，或者特殊的标准产品进货渠道的个人和中小企业。前者以无品牌/一般品牌服装为代表，后者以水货、翻新IT产品为代表。

网上零售业务最大的敌人就是客户获得的高成本与低零售毛利之间的矛盾。为了拥有化解这一矛盾的杀手锏，网络上的产品要么是人无我有，要么是人有我价格低。看看那些成功的利用网络进行销售的例子，无不如此。否则，你将是大海中的一条普通的鱼，吃不饱，也饿不死。

这里我们想谈的是标准产品的零售渠道问题，后面就不专门注明了。

但 没有一家主流的著名消费者制造商把综合性B2C电子商务网站认作是其主流零售渠道体系的重要一份子。虽然很多企业通过互联网推广自有品牌，进行网络销售也 是很实在的电子商务应用，但这更类似直销，而不是为众多制造商服务的一般意义上的零售渠道。主流的零售渠道，应该是销售所有主流品牌和产品，并且销售量占 据相当市场份额的零售渠道。

为什么呢？我曾经做过许多市场研究，大量的消费者反馈表明，产品真实性/质量和价格之间的权衡是消费者网上购 物的考虑重点，也是当前B2C在中国无法取得成功的最大制约因素。任何一家拥有成熟零售分销体系的企业都无法接受网络渠道以“价格杀手”的形象登场，冲击 其现有渠道体系。一旦发现，必将毫不犹豫地予以封杀。而大量具有较高消费力的消费者集中在传统零售渠道相对成熟和便利的城市，并且其时间成本较低的事实造 成了贪图便利而选择网络渠道购买无价格优势产品的消费者群体相对较小。一般创业的B2C网站，不具备条件同时做到可靠的产品品质质量和更低的价格。于是， 消费者要价格低，要产品真实可靠，二者不可得兼，则或承受一定风险，选择从淘宝等C2C网站购买价格便宜的产品，或利用休息时间，走到楼下商场或大卖场， 购买平价但质量相对有保障的产品。这就是中国B2C的尴尬现状。

今天和从事箱包制造和贸易的商学院同学郑先生聊了一下午，突然想到一条路，有豁然开朗的感觉。谁能撬动这个价格和品质的两难困局，打破传统零售渠道的铁桶阵，走出成功的电子商务主流零售渠道之路呢？答案是类似国美、吉盛伟邦等拥有垄断优势的传统零售巨头。

这 些公司，拥有正规的供货商体系和相对完善的质量保障体系，其销售的产品真实性和质量相对更可靠；同时，他们还拥有无可替代的规模优势，使供货商不敢尝试停 止供应等一般的针对破坏市场价格秩序的惩罚措施。因此他们有胆量祭起价格杀手的大旗，为自己抢夺市场份额，进一步扩大规模攻城略地，并迫使供货商承受大部 分的降价带来的成本压力。

只有当企业同时具备这两项条件时，B2C才能顺利消除消费心理障碍，逐步成为主流零售渠道。

虽然相关企业在具体实施网络销售的时候还存在很多问题，但相信他们都认识到这是重要的战略发展方向，相信会很快完善和成熟起来的。

希望在不久的将来，多数消费者在购买手机、家电等标准商品时，都能享受到互联网带来的便利，买到质量高，价格便宜的产品。